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延伸 | 仪电集团转型这五年,有哪些可复制可推广经验?

2019/9/11 20:30:55

延伸 | 仪电集团转型这五年,有哪些可复制可推广经验?

今年是“十三五”开局之年,根据“十三五”上海国资国企改革发展总体思路,上海国资国企的改革将以提高国有企业活力和国有经济整体竞争力为目标,以改革转制和创新转型“双轮驱动”为主线。

 

在上海国企阵营中,近年来仪电集团的净利润率始终位于第一集团。仪电的转型之路,受到各方关注和认可。今年1月,上海市委书记韩正前往仪电集团调研时,要求仪电集团“在深化改革中先行先试,充分结合企业自身特点创新体制机制,创造的成功经验要做到可复制可推广。”

 

此后,多位市领导在不同场合对仪电集团的转型探索给予肯定。那么,仪电集团转型之路如何,创造了哪些可复制、可推广的经验?

 

不能以不变应万变

 

仪电集团曾拥有辉煌的历史,上世纪80年代占据全国仪电工业“半壁江山”。90年代,仪电曾拥有200多家合资企业,上海“老八股”中三家来自仪电集团。

 

改革开放的大潮袭来后,仪电与上海很多国企一样,经历了与外资合资浪潮。原本希望合资能够引进技术、资金和管理,结果技术没拿到,原先的优势被雪藏,加上国企的体制机制束缚,被内外资企业打得七零八落。

 

历史越是辉煌,现实就显得越是残酷。在不少人眼中,仪电集团曾经是不被看好的大型国企之一。

 

正因如此,仪电如何找到转型重生之路,具有典型的样本意义。

 

进入新世纪后,仪电多次承担国企调整或重组职责,如在托管重组上海有色金属集团的基础上,2009年临危受命托管重组巨亏的上广电。仪电曾经一度要被定位成承接调整退出企业的国资投资管理平台。

 

然而,当时仪电的领导班子尤其是主要领导清醒认识到,上海不缺投资管理公司,对仪电这样的定位,将使仪电仅存的产业基础加速弱化,在仪电内部的认同度也不高。有知情人士坦言,长此以往,仪电仅有的一点管理和技术人员也将流失殆尽。

 

转型不可能一蹴而就。借助托管重组上广电,上广电的有效资产、产业、管理和技术回到了仪电。经过反复调研,仪电集团提出“三三战略”,即三个三:坚持三个做好(把业绩做好、把产业做好、把资产质量做好)的指导思想、聚焦打造三大产业(电子制造业、商务不动产业、非银行金融服务业)、三个阶段(内部资源整合、国内资源整合、国际资源整合)的实施路径,提出“再战产业”口号,下决心回归产业发展道路,不再寄希望于合资,而是谋划自主发展。

 

2010年,仪电集团开始举办两年一届的科技创新大会,既是鼓励创新,也是摸清家底。然而,据参与者回忆,大会举办时,新产品基本拿不出来,技术人员只能用白板和文字描述。最终,大会以一等奖空缺告终。

 

不仅是技术缺乏,仪电旗下数百家公司,存在资源分散、人才不聚焦问题。于是,仪电决定大刀阔斧整合内部资源:每家公司必须突出一两个业务,不是主业就卸掉。在2010-2012年间,仪电集团每年关掉近100家公司。“亏损公司关掉容易,有些还在赚钱的公司要关,对国企来说,各种阻力非常大。”

 

壮士断腕之后,仪电人看清了自己能做什么。仪电的三大产业成型,分别是电子制造业和原本就有的商务不动产、非银行金融服务。

 

2012年,物联网、云计算初露端倪,仪电集团把握到信息服务产业的新趋势。既然是新生事物,大家都在同一起跑线上,仪电就有“弯道超车”的机会。何况,仪电一直运营上海科技网,当时本身有300多个服务器机柜,具备一定的软硬件基础。

 

于是,仪电集团明确提出聚焦物联网、云计算产业。得益于2010年布局电子制造业,仪电转型“物联网专家”有了坚实基础。

 

与物联网的嫁接,让商业模式为之一变,发挥出点石成金的功效。物联网应用中的智能照明,让飞乐音响不再单独卖灯泡,而是变成卖智能照明服务。智能安防应用,把仪电原有的探头、监视器(电视机)产品组合成包含硬件、软件的服务,后来进一步升级为综合解决方案。不久前,上海中心选择仪电智能安防服务,包含2200路智能化高清探头。还有食品溯源产业链,把过去单套销售的科学仪器变成了卖服务,比如为家乐福搭建了华东区食品测试平台,还将为上海食品安全提供解决方案。

 

2014年以来,仪电进一步明确聚焦物联网、云计算为特征的新一代信息技术产业,致力于成为智慧城市整体解决方案提供商和运营商,新的商业模式更趋完善。

 

一组经营数据反映了仪电2010年来转型的成果。统计显示,“十二五”期间,仪电集团主营业务收入年复合增长率16.66%,归属母公司净利润的年复合增长率25.12%,净资产收益率保持在10%左右。2015年,在总体外部环境不利的情况下,仪电集团实现主营业务收入同比增长16.8%;归属母公司净利润同比增长13.68%;净资产收益率达到10.39%;主业利润占比达到81%。

 

仪电集团主要领导说:“无论大公司、小公司,一定要根据国际国内形势和自身优劣势制定战略,不能局限在自己的行业按部就班做战略,绝对不能以不变应万变。”这是仪电转型最为重要的一条经验。

 

补短板,缺什么补什么

 

“仪电还是仪电,但又不是原来的仪电。”看上去,仪电的制造业还在,但已经不再是原来单纯卖硬件产品的制造业企业。

 

然而,这种转变也带来了挑战:管制造业和管信息服务业是不同的,原有团队能胜任吗,体制机制符合要求吗?

 

一句话,企业也要补短板。仪电的策略是积极发展混合所有制,克服体制弊端。在仪电主要领导看来,国企和民企各有优势。国企的优势是有政策红利,拿得到大业务,融资渠道通畅。民企也有优势,有搏市场的能力,有灵活的机制和技术。但双方都相互防范,民企怕进国企后受到体制机制束缚。国企也怕民企进来,造成国有资产流失。

 

仪电的探索是,既要引入民营企业,又要加以约束,办法就是业绩“对赌”。比如,约定三年内必须有超常规的业绩,否则就要补偿。

 

“老八股”之一的飞乐音响是仪电探索混合所有制的成功案例。2014年飞乐音响通过并购重组,引进民营企业作为上市公司第二大股东,甚至总经理也交给民营股东做。这样一来,国有控股上市公司“一股独大”造成的活力缺乏和公司治理不足得以改变。2015年,飞乐音响主营业务收入增长141%,归母净利润增长478%。2015年底飞乐音响走出国门,收购了喜万年国际照明集团80%股权。

 

仪电坚持“缺什么补什么”原则,加大兼并收购力度,大力引资、引智、引进技术、市场和团队,先后并购了一批企业。在保持国有控股地位的同时,发挥经营团队积极性。到2015年底,集团混合所有制企业资产占34.73%,主营业务收入占59.3%,利润总额占57.87%。其中,近两年并购的7家企业,2015年与2014年同口径对比,主营业务收入增长67%,净利润增长高达189%。

 

“没有体制创新,没有团队重构,仪电不可能走到今天。”仪电主要领导说。

 

混合所有制带来了收益,也提出了挑战。企业用人权、分配权放给董事会,不同性质的股东如何制衡?这要求对原有的管理制度和流程进行改变。比如,过去很多公司章程都是“复制粘贴”来的,根本没人在意。现在和民企合作,“结婚时就要想到离婚”,章程要字斟句酌,约定好规则。而且,当国有股权不再“一股独大”,集团派出的董事、监事就不再是做做样子,必须切实承担责任,对国有股权的利益据理力争。

 

混合所有制是仪电摸索的另一条经验,为其他国企改革发展提供了借鉴。

 

盘活资源,形成生态链

 

作为国有企业,每一步的改革和发展,都离不开身处的土壤和环境。基础就这样,资源就这么多,如何盘活资源,发挥到最大最优效果,考验着国企管理者的智慧和胆略。

 

仪电集团的主业是信息技术产业,在大众创业、万众创新的浪潮下,另外两块产业:商务不动产和非银行金融服务业,逐渐开创出一条新路。

 

近几年,仪电集团盘活存量土地资源,没有简单卖地,而是交给集团不动产业务板块精心开发,把土地这一原始资产变成智慧园区。在开发的过程中,集团智慧照明、智能安防、数据服务等业务都接入其中。园区建成之后,仪电不满足于收租金,而是发挥集团在物联网领域优势,为创业者提供云计算等服务。集团旗下证券业务板块主动服务有潜力的创业项目,使得仪电可以分享到创业企业的成长红利。

 

这一颇有特色的模式,不仅吸引微软等大企业前来,希望共同设立孵化器。同时,其他国企也伸出橄榄枝,上海华谊、纺织等大集团纷纷提出合作,邀请仪电开发智慧园区并输出孵化模式。

 

这样一来,仪电的三大产业:信息技术产业、不动产和非银行金融业,形成了你中有我、我中有你的抱团发展模式,形成了生态圈,都成为上海科创中心建设的参与者。

 

如果要做个总结,仪电主要领导认为,这几年仪电通过清醒的与时俱进的战略,形成了产业链并打造与之匹配的资金链,并逐步形成“生态链”。同时,日新月异的互联网环境,必须改变传统的体制,还要创新机制、创新管理,大胆盘活有形和无形资源。此外,在企业转型发展过程中,要始终坚持发挥党委的政治核心作用。

 

仪电转型之路曲折艰辛,但经过“十二五”的不懈努力,成果初显,方向渐明。